Cultura não é o que a empresa declara, é o que as pessoas vivem

Propósito, missão, valores, códigos de conduta e iniciativas de employer branding se tornaram parte do vocabulário cotidiano das organizações. Empresas investem cada vez mais em definir o que representam e em comunicar aos funcionários, clientes e ao mercado os princípios que orientam sua atuação. Mas existe uma pergunta que costuma ser menos confortável: o que acontece quando o discurso encontra a realidade? 

Para Monclair Cammarota, empresário, fundador da Ekoá Design de Experiências, à frente da PACTO e diretor de Cultura e Pessoas do Hospital The One, é justamente nesse encontro que a cultura organizacional se revela. “Cultura não é apenas aquilo que a empresa diz que valoriza. Ela aparece na experiência cotidiana das pessoas. Está naquilo que a liderança faz, no que reconhece, no que corrige, o que permite e, principalmente, no que tolera e deixa se repetir”, afirma.

A diferença entre a cultura declarada e a cultura vivida pode parecer sutil, mas produz efeitos concretos. Uma organização pode, por exemplo, afirmar que valoriza inovação, mas punir sistematicamente quem experimenta e erra. Pode defender colaboração, mas premiar exclusivamente resultados individuais. Pode falar em segurança psicológica, mas transformar quem levanta um problema em responsável pelo problema. 

É nessa distância entre intenção e prática que, segundo Monclair, está um dos principais desafios da gestão contemporânea. “É muito fácil declarar um valor. O desafio está em construir as condições para que ele aconteça no cotidiano. A pergunta mais importante não é apenas ‘o que queremos que as pessoas façam?’, mas ‘que experiências estamos produzindo para que determinados comportamentos aconteçam?’”, explica.

A experiência de trabalhar em uma organização é formada por uma sucessão de situações aparentemente pequenas: pedir ajuda, discordar de uma decisão, cometer um erro, esperar uma resposta, receber reconhecimento, lidar com uma cobrança ou observar como um colega é tratado. Para Monclair, esses episódios cotidianos são mais reveladores do que qualquer apresentação institucional. “Existe a experiência de trabalhar, de liderar, de ser liderado, de pedir ajuda, de cometer um erro, de esperar. Cada uma dessas experiências comunica alguma coisa sobre a cultura, mesmo quando ninguém está falando explicitamente sobre cultura”, afirma.

Essa perspectiva também desloca a discussão sobre cultura para além do departamento de Recursos Humanos. Se as experiências são produzidas pelas decisões e comportamentos cotidianos, a responsabilidade pela cultura passa a envolver toda a estrutura de liderança. “Cultura não é responsabilidade exclusiva do RH. Toda liderança produz cultura diariamente, inclusive quando não está tentando produzir cultura. Cada decisão, cada prioridade, cada reconhecimento e cada consequência ensina às pessoas o que realmente importa naquela organização”, pontua.

O teste acontece sob pressão

Se existe um momento capaz de revelar a consistência de uma cultura, ele costuma aparecer quando a organização deixa de operar em condições ideais. Pressão por resultados, conflitos internos, mudanças, crises e decisões difíceis colocam os valores corporativos à prova. É nesses momentos que a diferença entre aquilo que está escrito e aquilo que é efetivamente praticado pode ficar mais evidente. “Uma cultura não é testada quando tudo está funcionando bem. Ela é testada quando existe pressão. É nesse momento que descobrimos quais valores continuam valendo e quais eram apenas parte do discurso”, diz Monclair.

A questão, portanto, não seria simplesmente criar uma cultura desejada, mas construir mecanismos que permitam sustentá-la ao longo do tempo. Isso envolve liderança, processos, aprendizagem, experiências e sistemas organizacionais.

Da experiência à cultura

Para Monclair, foi desse amadurecimento que nasceu uma parte importante de sua atuação atual: compreender não apenas como desenhar experiências transformadoras, mas como estruturar os sistemas, acordos e mecanismos que permitem que determinados comportamentos se sustentem ao longo do tempo. A mudança de comportamento dentro de uma organização não acontece apenas porque uma nova diretriz foi comunicada. Segundo o especialista, é preciso observar e desenhar as experiências que cercam as pessoas. “Design de Experiências não é uma etapa que ficou para trás. Ele continua sendo a base do trabalho. A questão é que passamos a olhar não apenas para uma experiência isolada, mas para os sistemas que produzem essas experiências todos os dias”, explica.

Nesse sentido, falar de cultura é falar também de arquitetura organizacional. Processos, rituais, incentivos, formas de liderança, mecanismos de reconhecimento e aprendizagem ajudam a determinar quais comportamentos se tornam recorrentes.

O objetivo deixa de ser apenas fazer com que as pessoas conheçam os valores da organização e passa a ser criar condições para que esses valores sejam experimentados na prática. “Se queremos transformar comportamento, não basta pedir que as pessoas mudem. Precisamos olhar para o ambiente que estamos construindo”, conclui. 

Sobre Monclair Cammarota - Monclair Cammarota é empresário, fundador da Ekoá Design de Experiências, está à frente da PACTO e atua como Diretor de Cultura e Pessoas do Hospital The One. Sua trajetória é construída na interseção entre aprendizagem, comportamento, Design de Experiências e transformação organizacional. Ao longo de sua carreira, passou por aprendizagem ativa, jogos empresariais, gamificação, experiências digitais, facilitação e desenho de jornadas, até aprofundar sua atuação na construção e transformação da cultura organizacional. À frente da Ekoá, desenvolveu projetos para organizações públicas e privadas, instituições financeiras, Sistema S e organizações de saúde, incluindo Banco do Brasil, CAIXA, Banco Central, ENAP, Sebrae, TCU, Embrapa e Fundo Nacional de Saúde. No contexto da saúde, o Hospital The One a visão encontra um ambiente vivo de prática e desenvolvimento, aproximando estratégia, experiência cotidiana, liderança, comportamento e evidências